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IBM前任CIO推动了一场引人注目的数字化转型

作者: 领导者文学网 发布时间: 2020年04月20日 02:30:18

  作为CIO,我们的核心技能体现在解决问题上。解决问题的能力越强,CIO之路就会走得越顺遂。

  4月14日 编译:作为全球范围内经验最为丰富的首席信息官之一,Jeff Smith曾先后在Ingersoll Rand、Allied Signal、Telstra以及IBM担任高层技术职务。在Suncorp首次出任CIO之后,他又很快成为Suncorp Business Serviecs的首席执行官,出面应对上一轮影响世界的金融危机。在Smith看来,他之所以能够在角逐者中胜出,正是因为他对于企业文化的重视。他指出,“产品、战略乃至其他要素都可以复制,只有文化难以照搬。”他还认为,CIO这一角色的本质是在解决问题的同时创造机遇。“作为CIO,我们的核心技能体现在解决问题上。解决问题的能力越强,CIO之路就会走得越顺遂。”

  本次采访的时间点早于此轮新冠疫情,但Smith对于如何帮助Suncorp平稳度过上次金融危机的心得,应该也能给当前因疫情肆虐而引发的经济萎缩带来指引。事实上,Smith在担任World Fuel Services公司首席运营官(COO)时也曾经历过类似的经济冲击——顺带一提,World Fuel Serviecs是一家市值400亿美元的企业,专门提供营销、融资、航空、海洋以及地面燃料运输产品及服务。

  Smith指出,凭借由数字化转型建立起的强大生态系统,配合面向其他企业开放的应用程序编程接口(API),World Fuel Services获得了良好的交互体系并借此占据市场优势地位。在此次访谈中,Smith聊到自己在数字化转型中的经历细节,以及从组建伟大团队、开辟合作伙伴关系以及规划良好企业文化当中获得的经验教训。

  记者:您在World Fuel Services出任首席运营官也有两年半时间了。您能聊聊作为COO拥有哪些权限吗?

  Jeff Smith:在运营方面,我们是一家全球企业。我个人的大部分工作都与技术相关,因为正是技术支撑起初步客户体验、订单到现金、采购到付款乃至记录到报告的整体业务流程。人员、流程以及技术战略在其中发挥着重要作用。此外,我还负责公司的整体财务运营与服务共享,帮助我们在拓展市场时为业务部门提供助力。在这方面,我们需要更高效地在正确位置利用正确技能维持后台职能。这就像是一台引擎,推动我们走向新的市场、建立更具吸引力的业务并保持其高效运转。

  记者:您能结合自己的从业经历,谈谈数字化转型在组织中的具体实现形式吗?

  Smith:数字化转型非常普遍,其中最主要的当然是CRM系统——一类帮助企业获取客户与供应商信息、门户策略以及自助服务的数据系统。此外,因为我们面对大量第三方供应商,所以需要构建API以及更丰富的生态系统,保证不同的参与者都能轻松便捷地加入进来,避免采取点对点集成或者手动操作等复杂的对接方式。这也是数字化转型中的一大重要组成部分。

  在另一方面,数字化转型也强调对企业效率的提升,包括使用机器人技术、光学字符识别以及其他新兴技术,帮助我们以数字化形式导入每一条数据、实现数字化处理、数字化分析,并从我们拥有的数据中发掘出更多价值。将这些价值集中起来,将引导我们做出更明智的业务决策。这种明智性当然也体现在价格方面,毕竟我们一直是家采购大户。我们一直在交易总价值高达400亿美元的能源产品。如果将这些数据与人工智能/机器学习配合起来,我们能否提升自身运营利润率并改善客户体验?带着这样的诉求,我们开始重新审视从文书工作到后端分析的整个业务体系,剖析其中能够改进的部分。

  记者:在加入World Fuel Services之后,您用了多长时间才逐步实现之前提到的这些愿景?

  Smith:结合过往的工作经历,我从自己的种种错误当中汲取经验。作为管理者,我们制定的策略与战术必须跟当前人才储备匹配起来。例如,如果大家打算积极迁移至云端并引入AI与数字化技术,那么至少得保证公司内部拥有具备相关技能的员工。在入职后的第一年,我的主要工作就是自下而上观察内部情况,确定我们需要哪些核心技能、如何在不同职位中培养这些技能以及如何建立敏捷组织。World Fuel Services的情况与我之前的几份工作完全不同——在这里,我们不会自上而下执行组织策略,而是自下而上设计运营方式。说来容易,但自下而上要求我们首先明确需要完成的工作、指定完成这项工作所需要的技能、更多采用Spotify模式、将员工们划分成一个个小规模自我指导型团队。这些团队既松散耦合,同时又相对紧密地形成一个个聚落,再以此为基础延伸至其他领域。如此一来,我们就能以更少的层级数量对组织结构实现精简管理。当然,正如刚刚提到,要做到这一点,首先是引入必要的技能与人才。

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